Formas de Organización Administrativa (2022)

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Índice de Navegación de Formas de Organización Administrativa (y pdf) 2022

  • Formas de Organización Administrativa
        • La centralización administrativa
        • Poder de decisión
        • Poder de revisión
        • Poder de mando
        • Poder de vigilancia
        • Poder disciplinario
        • Poder de nombramiento
        • La Desconcentración administrativa
        • La descentralización
        • Clases de descentralización: Descentralización por servicio
        • Descentralización por colaboración
        • Descentralización por región
      • Entes Autónomos
    • Gobierno, organización administrativa y política local
      • Disposiciones administrativas y actividad de desarrollo
        • Más Información
      • Falta de Influencia Directa de las Instituciones Administrativas en la Adopción de Programas de Desarrollo
      • Organizaciones políticas e industriales
      • La "ley de hierro" de Michels
      • Los partidos políticos y el sistema de partidos
      • La teoría de la administración
      • Su Carácter Internacionalista
    • Recursos
      • Véase También

En inglés: Forms of Administrative Organization.

Nota: véase también la información sobre la cultura organizativa. Respecto a las principales formas de descentralización administrativa -especialmente la desconcentración y la delegación-, que tienen características diferentes, véase más en esta plataforma digital.

La complejidad de la organización estatal plantea la necesidad de coordinar la acción de los múltiples órganos y personas públicas que integran el Estado, lo cual se logra vinculándolos entre sí, de maneras muy diversas, lo que permite mantener la unidad estatal. La clasificación de las formas de organización se pueden clasificar de la siguiente forma:

  • Centralización (véase más sobre el concepto de centralización);
  • la desconcentración (véase más sobre el concepto de desconcentración); y
  • la descentralización (véase más sobre el concepto de centralización).

Asimismo, véase más detalles sobre cada una de ellas a continuación:

La centralización administrativa

En su acepción gramatical se puede decir: centralizar significa reunir toda la autoridad en el Gobierno supremo; dicho en otras palabras, se centraliza cuando se concentran las funciones públicas en uno o varios órganos, alcanzándose el límite máximo de centralización cuando un órgano único ejerce todas las funciones del Estado. La centralización administrativa existe cuando los órganos se encuentran colocados en diversos niveles, pero todos en una situación de dependencia en cada nivel hasta llegar a la cúspide, en la que se encuentra el jerarca o jefe supremo de la administración pública. Es decir que la centralización se caracteriza por la relación de jerarquía (tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto de jerarquía administrativa) que liga a los órganos inferiores con los superiores de la administración. Examinando la organización interna de una administración centralizada, se observa que los órganos y funcionarios que la integran están vinculados unos a otros de tal manera que en definitiva todos dependen del jerarca, subordinación indispensable para asegurar la unidad de acción del conjunto.Entre las Líneas En las administraciones fuertemente centralizadas el jerarca concentra en sus manos el máximo de funciones. Todo el movimiento administrativo parte de él y converge hacia él. Esos amplios poderes jurídicos que le permiten al jerarca desenvolverse, deben ser examinados en un doble aspecto:

  • En cuanto se relaciona al cumplimiento por el propio jerarca de los cometidos que tiene a su cargo; desde este punto de vista, dicta reglamentos, nombra, sanciona y destituye a los funcionarios de su dependencia; celebra contratos que sean necesarios; fija las tarifas de los servicios que presta; impone sanciones a los administrados, dentro de los límites que la ley autoriza; etc.Entre las Líneas En suma, dicta todos los actos administrativos y realiza todas las operaciones materiales indispensables para el cumplimiento de sus cometidos o fines.
  • En cuanto le permiten dirigir, coordinar y controlar el conjunto orgánico del cual es la cabeza visible, significa que el jerarca necesita dirigir y controlar la acción de los órganos y funcionarios que de él dependen, a fin de asegurar la unidad a la acción administrativa del conjunto, lo cual realiza a través de reglamentos internos, instrucciones de servicio, circulares, etc.; otras veces tiene que intervenir después de la actuación del órgano o funcionario subordinado, y tiene que revocar, reformar o substituir la decisión dictada por su órgano inferior, recursos de oficio, además de dichas potestades sobre los actos administrativos en particular, el jerarca puede vigilar en todo momento la actuación de los funcionarios que le están subordinados y eventualmente (finalmente) impone sanciones disciplinarias; también le compete en algunos casos decidir administrativamente los conflictos de competencia que se susciten entre los órganos de su dependencia.

De los dos aspectos anteriormente relacionados se deduce como principales poderes del sistema de centralización administrativa los siguientes:

  • de decisión;
  • de revisión;
  • de mando;
  • de vigilancia;
  • disciplinario;
  • de nombramiento.

Véase con más detalles:

Poder de decisión

La concentración del poder de decisión consiste en que no todos los empleados que forman parte de la organización administrativa tienen facultad de resolver las controversias, de realizar actos jurídicos creadores de situaciones de derecho, ni de imponer sus determinaciones.Entre las Líneas En la organización centralizada existe un número reducido de órganos con competencia para dictar esas resoluciones y para imponer sus determinaciones; los demás órganos simplemente realizan los actos materiales necesarios para auxiliar (secundario, subordinado) a aquellas autoridades, poniendo los asuntos que son de su competencia (tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto de competencia administrativa) en estado de resolución. No solo la concentración del poder de decisión tiene lugar en el régimen centralizado, sino que llega a abarcar el aspecto técnico y su aspecto coercitivo. El aspecto técnico se logra mediante las órdenes e instrucciones que los superiores pueden dirigir a los inferiores, en los cuales se fijan las bases para el estudio y preparación de los asuntos que requieren una competencia técnica especial. Como las resoluciones no se cumplen voluntariamente, se da la necesidad de la utilización de la fuerza pública, de tal manera que las medidas de ejecución forzada de las resoluciones administrativas no pueden llevarse a cabo por cualquier órgano de la administración, sino por un número muy reducido de ellos, a quienes legalmente se les otorga competencia para ese efecto.

Poder de revisión

En algunos casos los administrados no están conformes con lo resuelto por el órgano administrativo y se ve obligado a impugnar dichas resoluciones por medio del recurso jerárquico, siendo en tales casos cuando el órgano superior revisa lo actuado y según su procedencia, revoca, reforma, substituye o confirma lo impugnado. Así también puede suceder que el superior jerárquico se dé cuenta de la equivocación cometida y de oficio proceda a corregirlo.

Poder de mando

Es la facultad de dar órdenes, instrucciones a los órganos inferiores; órganos que tienen la obligación de cumplir con las mismas, siempre y cuando dichas órdenes no contravengan el orden jurídico existente.

Poder de vigilancia

La facultad o poder de vigilancia consiste en exigir a los órganos inferiores rendición de cuentas, practicar investigaciones, rendir informes sobre la tramitación de determinado asunto, y en general, realizar todos aquellos actos que tiendan a dar conocimiento a las autoridades superiores de la regularidad con que los inferiores están desempeñando sus funciones. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto de funciones administrativas).

Poder disciplinario

Consiste en imponer las sanciones respectivas a los empleados y funcionarios de la administración que den lugar a ello por incumplimiento de sus obligaciones, las que podrán ser desde una sanción disciplinaria hasta las responsabilidades civiles o penales, según el caso lo amerite. Entre las medidas disciplinarias administrativas propiamente dichas se señala: El apercibimiento, la amonestación, la multa, la suspensión, la privación del empleo o el despido.

Poder de nombramiento

Consiste en la facultad que tiene la autoridad superior de hacer unilateralmente las designaciones de cargos públicos que considere conveniente, en las personas afines a su administración.

La Desconcentración administrativa

Se considera como la etapa mínima de descentralización, y se configura cuando a su órgano jerárquicamente inferior se le confieren ciertos poderes de administración, del que jerárquicamente depende para que los ejerza a título de competencia propia, bajo determinado contralor del órgano superior.

Esta primera etapa de descentralización merece técnicamente el calificativo de desconcentración y se caracteriza así:

  • la descentralización es solo parcial en cierta materia y limitada a ciertos poderes de administración. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto de poderes en general). Y en su demás actividad el órgano está centralizado;
  • el traspaso de poderes debe tener origen legal; solo hay desconcentración cuando la ley establece competencia del órgano; no pudiendo el jerarca, órgano central, suprimir los poderes propios del órgano pues derivan de la ley;
  • el órgano central mantiene un contralor sobre la actividad que el órgano desconcentrado desarrolla en ejercicio de los poderes que le fueron dados;
  • el traspaso de poderes se realiza del órgano central hacia los órganos subordinados, siendo indiferente que dichos órganos estén radicados en el mismo lugar que la autoridad central o en localidades distintas; pues lo que interesa es el descenso de poderes hacia los órganos inferiores y no que éstos sean locales.

La descentralización

Según Villegas Basavilbaso, la descentralización es un proceso de organización que tiene por finalidad disminuir los efectos de llevar a un solo organismo administrativo todas las funciones ejecutivas del Estado. Al respecto, Sayagués Laso indica: La descentralización administrativa abarca todas las etapas del proceso mediante el cual se retiran poderes de administración de la autoridad central para distribuirlos en múltiples órganos que adquieren así capacidad de autodeterminación más o menos amplia.Entre las Líneas En Francia, Marcel Waline indica: La descentralización consiste precisamente en disminuir los poderes de decisión del gobierno central o de sus agentes, en ciertas materias, para trasladarlas a los representantes de los intereses locales o de intereses especiales.

Gabino Fraga manifiesta, que la descentralización tiene lugar cuando se confía la realización de algunas actividades administrativas a organismos desvinculados en mayor o menor grado de la administración central.

La descentralización administrativa representa una corriente que día a día va tomando mayor incremento en los estados contemporáneos y que en términos generales consiste en confiar algunas actividades administrativas a órganos que guardan con la administración centralizada una relación diversa de la jerarquía, pero sin que dejen de existir respecto de ellas las facultades indispensables para conservar la unidad del poder. La descentralización administrativa ha obedecido, en unos casos a la necesidad de dar satisfacción a las ideas democráticas y a la conveniencia de dar mayor eficacia a la gestión de intereses locales, para lo cual el Estado constituye autoridades administrativas cuyos titulares se eligen por los mismos individuos cuyos intereses se van a ver comprometidos por la acción de dichas autoridades.Entre las Líneas En otros casos, la naturaleza técnica industrial o comercial de los actos que tiene que realizar la administración, la obliga a sustraer dichos actos del conocimiento de los funcionarios y empleados centralizados y la encomienda a elementos que tengan la preparación suficiente para atenderlos. Por último ocurre con frecuencia que la administración descarga algunas de sus labores, encomendando facultades de consulta, de decisión o de ejecución a ciertos organismos constituidos por elementos particulares que no forman parte de la administración pública. Se desentiende de la ejecución y subcontrata a personas o entidades capaces de llevar a cabo la labor, a quienes se les puede calificar de especializados en la realización de dicha labor.

(Video) ¿Qué es Organización Administrativa? | Concepto, Elementos, Procesos y Tipos

Correspondiendo a esos tres propósitos citados, la descentralización ha adoptado tres modalidades diferentes que son:

  • Descentralización por servicio;
  • Descentralización por colaboración; y 3- Descentralización por región. (Tal vez sea de interés más investigación sobre el concepto de región administrativa).

Dichos tipos de descentralización no tiene caracteres idénticos y uniformes. Se ha pretendido que es característica esencial de la descentralización, la existencia de una personalidad jurídica especial y de un patrimonio propio de los organismos descentralizados. Sin negar que aunque estos organismos gocen de personalidad jurídica y de patrimonio propio, no siempre se puede afirmar que aunque tengan esos elementos se está frente a un órgano descentralizado. El otorgamiento de la personalidad y del patrimonio puede obedecer a los siguientes motivos:

  • el de dar a un organismo determinado una simple autonomía técnica; o
  • de concederle una verdadera autonomía orgánica.

La autonomía técnica consiste en que los órganos administrativos no están sometidos a las reglas de gestión administrativa y financiera que, en principio, son aplicables a todos los servicios centralizados del Estado. La autonomía orgánica supone la existencia de un servicio público que tiene prerrogativas propias, ejercidas por autoridades distintas del poder central y que puede oponer a éste su esfera de autonomía.

Clases de descentralización: Descentralización por servicio

Obedece ésta a que el Estado no puede olvidarse de los problemas de la población, dado a lo numeroso de ella; no puede tampoco dar satisfacción a todas las necesidades sociales.Entre las Líneas En toda sociedad existe un cumulo de necesidades publicas que necesariamente deben satisfacerse y ser atendidas.

En la descentralización por servicios no se tome como punto de referencia una determinada democracia territorial. Se aprecia fundamentalmente el ámbito de las necesidades a llenar, es decir, para cumplir con cierto servicio público, se hace imprescindible abarcar diferentes circunscripciones territoriales, así como, por ejemplo, en el caso de la Universidad de San Carlos de Guatemala, no se le puede restringir que sus servicios lleguen a cualquiera de los lugares más recónditos de la patria. Es por ello que hoy se aprecia la autorización de los Centros Universitarios Departamentales, en toda la República. Se pretende descentralizar la actividad universitaria y salir del Campus Central de la ciudad capital. Los servicios que con el objeto de satisfacer las necesidades de la sociedad se organizan, conviene desprenderlos de la administración central, tanto para ponerlos en manos de individuos con preparación técnica que garanticen su eficaz funcionamiento, como para evitar un crecimiento anormal del poder del estado, del que siempre se sienten celosos los particulares. La forma de conseguir ese propósito es dar independencia al servicio y constituirle un patrimonio que sirva de base a su autonomía. Ventajas de esta clase de descentralización:

  • Entregar el manejo de un servicio técnico a quienes tienen la preparación necesaria, es procurar la eficaz satisfacción de las necesidades colectivas cuya atención corresponde al Estado.
  • Dar cierta autonomía al servicio técnico a la vez que descarga el poder de cumplimiento de serias obligaciones, contribuye a la realización de ideales democráticos, por dejar que los mismos intereses en la ejecución del servicio intervengan en su manejo.
  • Crear un patrimonio especial al órgano descentralizado, independizándolo del patrimonio general del Estado.
  • Como el órgano descentralizado puede industrializarse, existe una ventaja para el Estado y contribuyentes, que no será necesaria la existencia del impuesto como fuente indispensable para sostener dicho servicio.

Desventajas de la descentralización por servicio:

  • Que el organismo puede presentar, dada su autonomía, serias resistencias a la realización de las reformas necesarias para irlo adaptando a las necesidades que debe satisfacer.
  • Que la multiplicación de estos organismos podría originar entre ellos rivalidades, cuyo resultado sería el desorden (trastorno) en la administración; y
  • Que el organismo descentralizado con presupuesto especial viene a contrarias el principio técnico fundamental de la unidad del presupuesto del Estado.

Descentralización por colaboración

La descentralización por colaboración se origina cuando el Estado va adquiriendo mayor injerencia en la vida privada y cuando, como consecuencia, se le van presentando problemas para cuya resolución se requiere una preparación técnica de que carecen los funcionarios políticos y los empleados administrativos de carrera. Para tal evento, y ante la imposibilidad de crear en todos los casos necesarios organismos especializados que recargarían considerablemente la tarea y los presupuestos de la administración, se impone o autoriza a organizaciones privadas su colaboración, haciéndolas participar en el ejercicio de la función administrativa.

De esta manera, la descentralización por colaboración viene a ser una de las formas del ejercicio privado de las funciones públicas. Dos son los elementos que caracterizan este tipo de administración:

  • El ejercicio de una función pública desarrollada en interés del Estado;
  • El ejercicio de dicha actividad en nombre propio de la organización privada.

La descentralización por colaboración se caracteriza frente a los otros dos tipos de descentralización por no constituir parte integrante de la organización administrativa, por realizarse mediante organismos privados que al ejercitar una función pública colaboran con aquella organización, constituyen instituciones colocadas en los límites del derecho público y el derecho privado, que descargan a la Administración de una parte de sus tareas sin atenuar de manera apreciable su energía y su autoridad sobre los administrados.

Descentralización por región

Consiste en el establecimiento de una organización administrativa destinada a manejar (gestionar) los intereses colectivos que corresponden a la población, radicada en una determinada circunscripción territorial.

Entes Autónomos

Al respecto indica Sayagués Laso que los entes autónomos son personas públicas estatales que tienen a su cargo determinados servicios de carácter nacional y están dirigidos por consejos o directorios que poseen plenos poderes de administración y actúan con autonomía bajo ciertos controles de la autoridad nacional. La misma es al respecto de las instituciones autónomas. Se dice entonces que los entes descentralizados serán autónomos dependiendo de su grado de independencia del órgano central.

Datos verificados por: Conrad

Gobierno, organización administrativa y política local

¿En qué medida la estructura gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) y las instituciones y disposiciones organizativas de la administración del desarrollo determinan las acciones de desarrollo económico de las ciudades? Esta cuestión no se ha abordado de forma sistemática, aunque es fundamental para la eficacia y las consecuencias distributivas de los programas de desarrollo.

La mayor parte de los trabajos sobre las opciones de política de desarrollo han sostenido, al menos durante todo el siglo XX, que todas las ciudades tienen un interés unitario en promover el desarrollo o han explicado la variación entre ciudades basándose en los incentivos políticos de los funcionarios locales elegidos. El hecho de centrarse en el atractivo de las actividades de desarrollo económico para los cargos electos refleja la suposición de que los sistemas políticos locales pueden considerarse como un mercado político en el que los cargos electos locales responden a las demandas y preferencias económicas de grupos específicos.Entre las Líneas En otras palabras, los ciudadanos, los grupos organizados y otros intereses exigen programas públicos y los funcionarios electos los ofrecen. El resultado de este proceso puede conducir o no a elecciones de políticas de desarrollo que reflejen los intereses económicos del contribuyente medio, dependiendo de la fuerza de las restricciones electorales y de las ventajas de los intereses bien organizados.Entre las Líneas En esta formulación falta cualquier papel significativo para las estructuras administrativas del gobierno, las organizaciones de desarrollo y las burocracias. Aunque este enfoque ha resultado útil, las propuestas basadas en los incentivos electorales dejan poco margen para que las limitaciones institucionales y las disposiciones administrativas influyan en las decisiones políticas.

Este texto y otros en esta plataforma digital amplía el trabajo previo basándose en un marco de costes de transacción para examinar las influencias burocráticas en el desarrollo, así como la influencia no aditiva de la forma de gobierno en la elaboración de políticas de desarrollo.

Disposiciones administrativas y actividad de desarrollo

Además de la estructura de la autoridad ejecutiva definida por la forma de gobierno, ciertas disposiciones administrativas para la organización de las funciones de desarrollo en el gobierno pueden limitar el oportunismo político de los ejecutivos y permitir a los burócratas promover sus propias preferencias políticas.

Más Información

Las instituciones administrativas determinan el acceso de los administradores y los burócratas a la toma de decisiones y a las ventajas de la información y otros recursos. Por tanto, varias características del contexto administrativo pueden ser especialmente importantes para la política de desarrollo económico local.

Una característica del contexto administrativo se refiere a si el lugar de la autoridad de desarrollo económico se basa principalmente en el gobierno local o si una autoridad cuasi-gubernamental o un actor no gubernamental (o, en ocasiones, de la Administración Pública, si tiene competencia) desempeña el papel principal en el desarrollo local. La estructura puede ser importante tanto por razones sustantivas como simbólicas.
Cuando la responsabilidad del desarrollo está principalmente en manos del gobierno de la ciudad y no de una organización privada o cuasi-pública, la política de desarrollo puede reflejar diferentes orientaciones y responder a diferentes públicos.

Falta de Influencia Directa de las Instituciones Administrativas en la Adopción de Programas de Desarrollo

Aunque las actividades de desarrollo económico del gobierno local se han vinculado a los incentivos políticos de los funcionarios locales, las investigaciones durante el siglo XX han descuidado el papel de las instituciones administrativas locales. El análisis posterior no muestra que las instituciones administrativas hayan influido directamente en la adopción de programas de desarrollo en este conjunto de ciudades. Estos resultados de la literatura del siglo XXI difieren de los trabajos anteriores y ponen en tela de juicio algunas de las inferencias causales sobre los efectos de la administración en la política de desarrollo local que se encuentran en la literatura y la doctrina anterior.

Los hallazgos anteriores de que el lugar de la administración de la ciudad para el desarrollo y una organización de desarrollo separada están asociados con una actividad de desarrollo expansiva en la década de 1990 pueden mostrar que estas formas organizativas se adoptaron para gestionar una actividad de desarrollo costosa y no que la actividad de desarrollo se expandió bajo estas formas institucionales.

Datos verificados por: ST

(Video) Formas de organización de administración pública Centralizada / Desconcentrada / Paraestatal FACIL👀👈

El concepto de organización pertenece a varios campos científicos diferentes. Se utiliza con la misma frecuencia en el discurso empresarial y biológico que en la sociología, el derecho internacional o la psicología. La noción de organización suele asociarse con la de desarrollo.

La organización internacional es el proceso por el cual los Estados establecen y desarrollan estructuras institucionales formales y continuas para llevar a cabo ciertos aspectos de sus relaciones entre sí. Representa una reacción a la extrema descentralización del sistema tradicional de relaciones internacionales y un esfuerzo de los estadistas por adaptar la mecánica de ese sistema a las exigencias que plantea la complejidad cada vez mayor de la interdependencia de los Estados. Las organizaciones internacionales particulares pueden considerarse como manifestaciones del proceso de organización en el plano internacional.

Organizaciones políticas e industriales

Mientras que el de Weber es el clásico sociológico sobre el tema, las teorías de las organizaciones han sido adelantadas por estudiosos de otros campos. Sin duda, como las organizaciones formales son en gran medida un fenómeno moderno y existen sólo en forma rudimentaria, si es que existen, en sociedades simples, los antropólogos se han preocupado poco por ellas. En los estudios antropológicos, la "organización" se refiere en general a la estructura de parentesco, que no es una organización formal como la que se define aquí, aunque es una estructura social muy formalizada en estas sociedades. Sin embargo, al estudiar casi cualquier sociedad, tiene sentido hablar de organizaciones políticas y económicas complejas: y se han desarrollado teorías de organizaciones en estos campos.

El gobierno político es la organización formal más abarcadora de cualquier sociedad, y tanto los politólogos como los filósofos han estudiado el Estado durante más de dos mil años. Pero las características únicas del gobierno organizado, en particular su alcance abarcador y su monopolio de la fuerza, desalientan la comparación con otras organizaciones. El caso es diferente para los organismos gubernamentales particulares, en los que Weber centró la atención, y también para los partidos políticos.

La "ley de hierro" de Michels

En su famoso estudio sobre los partidos y sindicatos socialistas en Alemania, Michels (1911) propuso una "ley de hierro de la oligarquía", con la que daba cuenta de las transmutaciones en estas organizaciones. Los partidos políticos y los sindicatos, según Michels, invariablemente se burocratizan, sin importar cuán igualitaria sea su ideología. La razón es que el control centralizado con la ayuda de un personal administrativo es esencial para el éxito en las elecciones o en las negociaciones. La experiencia que adquieren los dirigentes y las victorias que logran los hacen prácticamente indispensables. Dado que una organización fuerte es importante para aplicar el programa radical, los dirigentes se preocupan cada vez más por fortalecer la organización y protegerla contra los ataques de las fuerzas conservadoras, aunque para ello sea necesario abandonar los ideales radicales originales por otros más moderados para pacificar a la poderosa oposición. En resumen, Michels sostuvo que los inevitables procesos organizativos transforman los partidos o sindicatos igualitarios en burocracias centralizadas dominadas por funcionarios y convierten sus objetivos radicales en modestos programas de reforma.

Las condiciones de la Unión Tipográfica Internacional desafían la tesis de Michels, en la medida en que un sistema bipartidista interno en esta unión impedía el desarrollo de una oligarquía burocrática que se autoperpetuara. Las investigaciones revelaron que un factor importante que preservaba los procesos democráticos era la existencia de muchas organizaciones semiautónomas dentro de los límites del sindicato: diversas asociaciones y clubes de miembros del sindicato, así como fuertes sindicatos locales (Lipset y otros, 1956). Estas "asociaciones intermedias" protegieron el sistema democrático movilizando la participación de los miembros en los asuntos sindicales, proporcionando un terreno de formación para el liderazgo y sirviendo de base organizativa para la oposición a los dirigentes en ejercicio. Las conclusiones de este estudio no niegan tanto la tesis de que los sindicatos efectivos se burocratizan como la refinancian al indicar que las organizaciones intermedias pueden frenar la tendencia a la centralización del poder, que por lo demás es inherente a la burocratización.

Los partidos políticos y el sistema de partidos

La teoría de Duverger sobre los partidos políticos (1951) analiza cómo su organización se ve afectada por el sistema político en el que operan. La elección por mayoría simple promueve un sistema bipartidista, en la medida en que los terceros sufren graves desventajas bajo el mismo, mientras que la representación proporcional fomenta el desarrollo de muchos partidos. Si sólo hay dos partidos, cada uno de ellos obtiene ventajas al desplazarse hacia el centro, ya que al hacerlo puede ganar algún apoyo de los moderados sin perder mucho de los extremistas, que no tienen a dónde ir. En un sistema multipartidista, por el contrario, los partidos se inclinan a adoptar programas extremistas y, en el caso de los partidos menores, incluso políticas demagógicas, ya que cada uno busca diferenciarse de los demás. La teoría de Duverger es de interés general como uno de los pocos intentos sistemáticos de relacionar los atributos de las organizaciones con la naturaleza del sistema más amplio en el que funcionan.

La teoría de la administración

Mientras que los estudiantes de las organizaciones se han concentrado en su estructura interna y han prestado poca atención a sus interrelaciones, los economistas han investigado intensamente las relaciones entre las empresas de la economía y han indagado poco en su organización interna, al igual que la mayoría de los politólogos se han preocupado más por el sistema político en general que por las operaciones internas de los organismos gubernamentales. Los campos especializados de la empresa y la administración pública evolucionaron para estudiar estas organizaciones, con el objetivo principal de ayudar a resolver los problemas prácticos de la gestión. Un ejemplo temprano es la "gestión científica" de Taylor (1911), que se ha denominado "teoría de la organización fisiológica" (March y Simon 1958), porque hace hincapié en la influencia de las capacidades del organismo humano en el rendimiento físico, aunque también hace hincapié en los incentivos salariales así como en los estudios de tiempo y movimiento.

La teoría administrativa tradicional, que se desarrolló entre las dos guerras mundiales, se dirige más directamente a los principios que rigen las organizaciones complejas. Así, Luther Gulick especificó el propósito, el proceso, los clientes y el lugar como cuatro factores básicos que deben considerarse en la organización de un establecimiento administrativo; M. P. Follett sugirió principios para efectuar la coordinación en una organización grande; y V. A. Graicunas derivó de un modelo matemático de relaciones sociales su conocido axioma de alcance limitado de control. A diferencia de la teoría general de Weber, estos principios están orientados a los problemas prácticos de la administración, pero al igual que su teoría, conciben una organización como un instrumento racional para implementar objetivos y políticas.

Las críticas a esta concepción de la organización estimularon los desarrollos teóricos posteriores. El modelo racional ha sido atacado como una abstracción que ignora las relaciones humanas reales y el comportamiento en las organizaciones y, en particular, los elementos no racionales en la conducta humana y sus implicaciones para las operaciones. Además, se ha criticado la preocupación exclusiva por las condiciones instituidas formalmente en la organización por no tener en cuenta los patrones informales que surgen y modifican las relaciones sociales y el desempeño de las tareas. Por último, el supuesto implícito de que las organizaciones son sistemas funcionales en equilibrio ha sido calificado de engañoso, porque tiende a descuidar las disfunciones, los conflictos y los cambios. Si bien algunas de estas críticas fueron dirigidas principalmente por estudiantes de administración de empresas contra la teoría administrativa tradicional y otras por sociólogos contra Weber, ambas tendencias convergieron en una creciente preocupación por la organización informal.

La concepción de las relaciones internacionales que subyace a la organización internacional se describe con frecuencia como idealista, en el sentido de que minimiza el elemento de conflicto y hace hincapié en las posibilidades de armonía y cooperación en las relaciones de los Estados. Las organizaciones internacionales se caracterizan, tanto por sus partidarios como por sus críticos, como acuerdos de cooperación entre Estados. Con mayor precisión, se puede decir que la organización internacional se basa en una concepción dualista de las relaciones internacionales, en la que se reconocen tanto las relaciones de conflicto como las de cooperación como características básicas del sistema multiestatal. En principio, la organización internacional representa un intento de minimizar el conflicto y maximizar la colaboración entre los Estados participantes, tratando el conflicto como un mal que hay que controlar y la cooperación como un bien que hay que promover. En estos términos, la organización internacional niega tanto la inevitabilidad de la guerra y otras manifestaciones de hostilidad entre las naciones como expresa un compromiso con la armonización de las relaciones internacionales.

De hecho, un análisis más sofisticado de la organización internacional revela un enfoque mucho más complejo de los aspectos conflictivos y cooperativos de los asuntos internacionales que el descrito anteriormente. Algunos organismos internacionales se ocupan principalmente de los problemas de los conflictos, mientras que otros hacen hincapié en el fomento de la colaboración: en las Naciones Unidas, por ejemplo, el Consejo de Seguridad es ilustrativo del primer tipo y el Consejo Económico y Social del segundo. Además, los intereses conflictivos de los Estados se inmiscuyen en los programas de cooperación, lo que hace necesario que los organismos orientados a la cooperación se ocupen de los problemas de los conflictos, y los intereses comunes de los Estados proporcionan los medios por los que los organismos orientados a los conflictos se comprometen a hacer frente a las tendencias al desorden internacional. Así pues, la Organización del Tratado del Atlántico Norte es un organismo regional inspirado en el conflicto Este-Oeste que tuvo lugar después de la Segunda Guerra Mundial, pero depende de la cooperación entre sus miembros para poder hacer frente a los peligros que plantea ese conflicto. Análogamente, el concepto de seguridad colectiva prevé la acción cooperativa de la mayoría de los miembros de una organización internacional general como medio esencial para disuadir o derrotar la agresión.

Es significativo que tanto la Sociedad de Naciones como las Naciones Unidas se establecieran después de las grandes guerras mundiales y se concibieran principalmente como medios para prevenir la repetición de esas luchas catastróficas; la Carta de las Naciones Unidas comienza con la expresión "para preservar a las generaciones venideras del flagelo de la guerra, que dos veces en nuestra vida ha causado a la humanidad sufrimientos indecibles". La organización internacional general en el siglo XX es una reacción a la sombría realidad de los conflictos violentos entre Estados y una respuesta al peligro de conflictos futuros. En el sistema de las Naciones Unidas, la preocupación por el aspecto conflictivo de las relaciones internacionales es tan grande que la ideología oficial requiere la justificación formal de prácticamente todo proyecto de cooperación, por muy útil que pueda prometer ser en sí mismo, en cuanto a su supuesta contribución a la evitación de la guerra. El Artículo 55 de la Carta de las Naciones Unidas exige una actividad de colaboración en las esferas económica, social, sanitaria, cultural, educativa y de derechos humanos, "con miras a crear las condiciones de estabilidad y bienestar necesarias para las relaciones pacíficas y amistosas entre las naciones". . . .” El artículo 76 enumera como primer objetivo del sistema de administración fiduciaria de las Naciones Unidas el fomento de la paz y la seguridad internacionales Además, la teoría funcional de la organización internacional, que hace hincapié explícitamente en el desarrollo de organismos dedicados a la solución cooperativa de problemas en la esfera económica y social, se ocupa en última instancia de la cuestión de la lucha política y militar; el funcionalismo trata la promoción del bienestar como un enfoque indirecto de la prevención de la guerra. En general, la organización internacional ha reflejado una mayor preocupación por la probabilidad de conflicto que por la posibilidad de cooperación.

En última instancia, los dirigentes gubernamentales de los Estados miembros imponen sus concepciones de las relaciones internacionales a la organización internacional y determinan los fines y los medios con los que operan los organismos internacionales. Si bien las instituciones internacionales tienden en cierta medida a desarrollar puntos de vista y propósitos corporativos, generalmente a través de funcionarios profesionales que se identifican con las organizaciones a las que sirven, estas instituciones son esencialmente instrumentos de sus Estados miembros. Por consiguiente, la organización internacional refleja la variedad de puntos de vista y propósitos que prevalecen entre los gobiernos. En las Naciones Unidas, una cuestión fundamental es si la organización mundial debe servir principalmente como un campo de batalla o una conferencia de paz, una arena para el conflicto o una cámara para el arreglo de controversias. Algunos estadistas se interesan principalmente en la libración de batallas políticas y otros se concentran más en la mitigación de conflictos. Además, algunos dirigentes dan prioridad al estímulo de una cooperación internacional eficaz y tratan a la organización como un taller para la colaboración económica y social más que como un organismo que se ocupa de los conflictos. El hecho de que las Naciones Unidas hagan hincapié en los aspectos conflictivos o cooperativos de las relaciones internacionales viene determinado menos por la declaración oficial de la naturaleza y el propósito de la organización que figura en su estatuto que por el resultado cotidiano del proceso político de la organización, en el que los miembros compiten entre sí por el control de la utilización de su mecanismo. La organización internacional no introduce una concepción distintiva de las relaciones internacionales, sino que da expresión a los puntos de vista que puedan ser dominantes en el ámbito político internacional.

Este análisis indica que la organización internacional es esencialmente un proceso de desarrollo de un nuevo marco estructural y de procedimiento para la interacción de los gobiernos nacionales en el contexto del sistema multiestatal. Representa un intento de los estadistas de mejorar el funcionamiento de ese sistema mediante el perfeccionamiento del equipo institucional disponible para la conducción de las relaciones entre los Estados y la promoción de la aceptación general de normas de comportamiento estatal compatibles con los requisitos mínimos de un sistema ordenado. En la medida en que la organización internacional representa un movimiento reformista dentro del sistema multiestatal, expresa la conciencia de los dirigentes nacionales de que el orden internacional es un requisito para la promoción y protección de los intereses más básicos de sus estados. La búsqueda del orden a través de la organización internacional no implica el repudio de los intereses nacionales ni la subordinación de éstos a un internacionalismo predominante, sino que, a lo sumo, implica la redefinición de los intereses nacionales de conformidad con las exigencias de la creciente interdependencia y el compromiso de los estadistas con la búsqueda de esos intereses dentro del marco revisado que ofrece la organización internacional. No debe sorprender que los gobiernos se comprometan a utilizar los organismos internacionales como instrumentos de sus políticas nacionales. Esos organismos son creados y mantenidos por los gobiernos con fines instrumentales, y su utilidad depende de la disposición de los estadistas a recurrir a ellos para la promoción de los valores considerados compatibles con los intereses nacionales. La organización internacional refleja la opinión de que el orden mundial no es más importante que los intereses nacionales, sino que es importante para los intereses nacionales [véase Análisis de sistemas, artículo sobre sistemas internacionales].

Su Carácter Internacionalista

De acuerdo con este énfasis en los valores nacionales de los estados miembros, las organizaciones internacionales han funcionado generalmente como asociaciones flexibles, muy dependientes de la aceptación voluntaria por parte de los estados de las obligaciones de los miembros, del desarrollo de un consenso entre los gobiernos en cuanto a programas y políticas, y de técnicas de persuasión e influencia política más que de mando y coerción. En zonas limitadas, se ha dotado a los organismos internacionales de autoridad legislativa y procedimientos de ejecución, pero su capacidad de funcionamiento se basa esencialmente en procesos de acomodación política. La utilidad para los Estados, y no el poder sobre los Estados, es el secreto de la fuerza que una institución internacional puede adquirir o poseer.

El símbolo de la dependencia de la organización internacional respecto de la voluntad de los Estados es elveto, la competencia formalmente reconocida de un Estado para frustrar una decisión por mayoría y bloquear una acción considerada incompatible con sus intereses. Esta capacidad constitucional ha sido progresivamente abandonada por los estados, en favor de la toma de decisiones por mayorías más simples o calificadas. En las Naciones Unidas, esta tendencia ha llegado al punto de limitar el poder de veto al Consejo de Seguridad, dentro del cual sólo las cinco grandes potencias que ocupan puestos permanentes están autorizadas a vetar ciertas decisiones de carácter no procesal. Incluso este limitado poder de veto se ha erosionado en la práctica, de modo que su efecto negativo sobre la voluntad de la mayoría rara vez es definitivo. A pesar de esta aparente disminución del veto en las instituciones internacionales, los Estados individuales -en particular las grandes potencias- conservan una capacidad básica, basada en la realidad política más que en los documentos constitucionales, para inhibir el funcionamiento eficaz de los organismos internacionales. Si el concepto de veto se amplía más allá del voto negativo para incluir todas las manifestaciones disponibles de no apoyo y oposición, queda claro que todos los organismos internacionales, independientemente de sus disposiciones constitucionales, dependen en última instancia de la capacidad de promover un consenso sustancial entre sus miembros. De hecho, la regla del veto es, en términos positivos, la regla de la unanimidad; esto último sugiere el carácter fundamentalmente consensual de las instituciones internacionales.

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Aunque a veces se ha criticado a la organización internacional por implicar una transformación demasiado radical e idealista de las relaciones internacionales, la tendencia desde la Segunda Guerra Mundial ha sido compararla desfavorablemente con un hipotético gobierno mundial. Observando las limitadas capacidades de los organismos internacionales para controlar el comportamiento de los Estados, los defensores del gobierno mundial han insistido en que nada menos que la sustitución del sistema multiestatal por una federación mundial, que implica la creación de una institución central dotada de poderes autoritarios y coercitivos comparables a los de los gobiernos nacionales, bastará para evitar una guerra catastrófica. Este punto de vista ha sido ampliamente aceptado, con el resultado de que la observación de que "las Naciones Unidas no son, por supuesto, un gobierno mundial" se ha convertido en una introducción estándar a los debates sobre la insuficiencia de la organización internacional. La evaluación crítica de las instituciones internacionales ha tendido a medirlas con el estándar de las instituciones gubernamentales y a atribuirles un valor significativo sólo en la medida en que se ajustan a ese estándar.

Las sociedades llevan a cabo muchas de sus actividades a través de organizaciones formales. Las organizaciones son unidades en las que las oficinas, o puestos, tienen deberes distintos pero interdependientes. Las organizaciones -hospitales, escuelas, gobiernos, empresas comerciales- comparten ciertas características. Por lo general, al menos una de las oficinas sirve de eje: coordina las distintas tareas dentro de la organización. La oficina clave tiene la autoridad final en el sentido de que las órdenes que emite limitan las acciones de las oficinas de nivel inferior.

Pero las organizaciones también difieren entre sí. En algunas, los activos pertenecen a individuos particulares. En otras, la propiedad reside en una colectividad. Esta última representa una organización o corporación corporativa. Tres características describen la corporación moderna. En primer lugar, tiene ciertos derechos y privilegios legales. Por ley, una corporación puede demandar y ser demandada en los tribunales, hacer contratos y comprar y recibir propiedades. En segundo lugar, suele existir a perpetuidad: dura más que los individuos que la crean. La propiedad recae en los accionistas, cuyo número y composición pueden cambiar de un momento a otro. Tercero, los propietarios sólo tienen una responsabilidad limitada por las obligaciones que la corporación hace.

Estas características distinguen a la organización empresarial de otras dos formas de propiedad: la propiedad y la asociación. En la propiedad, una persona determinada es propietaria de la propiedad de la organización; en la sociedad colectiva, dos o más personas la comparten. El derecho a manejar la propiedad y los asuntos de la organización recae en un propietario designado o en un conjunto de socios. Es importante señalar que los propietarios y los socios son responsables personalmente de las deudas de la organización.

La sociedad constituye un invento social. La forma evolucionó para manejar los problemas que surgieron dentro de las comunidades religiosas, políticas y de otro tipo. Ocupa un lugar de importancia en las sociedades occidentales contemporáneas. Debido a que es el producto de las condiciones sociales y una influencia en ellas, la corporación representa un tema de interés sustancial en la sociología.

En la actualidad, la corporación aparece comúnmente dentro del mundo de los negocios. Pero cuando la corporación comenzó a tomar forma durante la Edad Media, las cuestiones a resolver estaban fuera de ese ámbito. Una de estas cuestiones tenía que ver con la propiedad de la iglesia. En la Alemania medieval, los terratenientes a menudo establecían iglesias en sus propiedades y ponían a un sacerdote a cargo de ellas. A medida que los sacerdotes ganaban autoridad sobre sus cargos, argumentaban que la iglesia y la tierra que la rodeaba ya no pertenecía al donante. Decidir el verdadero propietario resultó ser difícil. Un sacerdote determinado podía morir o ser reemplazado; por lo tanto, cualquier sacerdote en particular parecía no tener derecho a la propiedad. Una práctica consideraba que el propietario era el santo cuyo nombre llevaba la iglesia. Con el tiempo, se desarrolló la idea de que la propiedad se heredaba en la iglesia, y que la iglesia constituía un cuerpo independiente de sus actuales líderes o miembros.

También surgieron problemas espinosos cuando los asentamientos medievales se formaron en ciudades. Un pueblo requería que alguien gestionara sus asuntos como el cobro de peajes y la realización de otros negocios. Pero las leyes que prevalecían en ese momento se aplicaban sólo a los individuos. Cualquier acción que los individuos tomaran los obligaba personalmente. Por este principio, los administradores tendrían que cumplir cualquier compromiso que hicieran en nombre de la ciudad. Para eliminar los dilemas que la situación del principio planteaba, las nuevas leyes hicieron de la ciudad una persona corporativa. La persona corporativa tendría todos los derechos y privilegios de cualquier ser humano. Esta acción redujo los riesgos que el servicio público podría implicar. Por muchas de las mismas razones que la iglesia y el pueblo se convirtieron en personas corporativas, la universidad de la Edad Media se movió hacia la forma corporativa.

Las primeras corporaciones jugaron un papel más bien pasivo. Esencialmente, poseían la propiedad de un colectivo, cuyos miembros podían cambiar de vez en cuando. Por el contrario, las corporaciones del siglo XX constituyen fuerzas vivas. Contratan multitud de empleados. Producen bienes y servicios y moldean ideales y gustos. Las decisiones que sus líderes toman sobre dónde ubicarse, a menudo determinan qué locales prosperarán y cuáles languidecerán.

La influencia que tienen las corporaciones produce preocupaciones sobre el control de las mismas. Gran parte de la labor sobre las empresas que han emprendido los sociólogos pone de relieve esas preocupaciones. La labor sobre el control y las empresas abarca tres temas: los medios por los que las empresas controlan a sus empleados; la asignación del control entre los propietarios y los administradores; y la medida en que las sociedades controlan las empresas. En los tres temas, el control implica el dominio de los asuntos y las operaciones de la organización empresarial.

El término organización virtual se utiliza para describir una red de empresas independientes que se unen, a menudo de manera temporal, para producir un servicio o producto. La organización virtual se asocia a menudo con términos como oficina virtual, equipos virtuales y liderazgo virtual. El objetivo final de la organización virtual es proporcionar productos o servicios innovadores y de alta calidad de forma instantánea en respuesta a las demandas de los clientes.

El término virtual en este sentido tiene sus raíces en la industria informática. Cuando una computadora parece tener más capacidad de almacenamiento de la que realmente posee se denomina memoria virtual. Del mismo modo, cuando una organización reúne recursos de diversas empresas, una organización virtual parece tener más capacidades de las que realmente posee.

ANTECEDENTES
Las organizaciones tradicionales integran el trabajo de forma vertical, es decir, delegan la autoridad en una estructura piramidal y jerárquica. Como sugiere la forma de la pirámide, el poder se concentra principalmente entre el puñado de individuos en la cima. Esta forma de organización, que se muestra en la figura 1, se desarrolló por primera vez en los Estados Unidos a finales del siglo XIX con el advenimiento de la producción en masa.

El destacado ingeniero industrial y teórico de las organizaciones jerárquicas tradicionales, Frederick Winslow Taylor, introdujo los principios para el diseño y la gestión de las instalaciones de producción en masa en su libro "Principles of Scientific Management". El texto ofrece ejemplos de diseño tradicional como la fábrica de automóviles de Ford en Michigan y la planta siderúrgica de Carnegie en Pittsburgh.

La estructura jerárquica fue diseñada para manejar procesos altamente complejos como el ensamblaje de automóviles donde la producción podía ser dividida en una serie de pasos simples. Las corporaciones jerárquicas a menudo controlaban y gestionaban todas las actividades de un negocio desde, las materias primas hasta su asignación a los consumidores. Una jerarquía gerencial centralizada controlaba todo el proceso de producción, y los trabajadores de cuello blanco establecían las normas y procedimientos para gestionar una fuerza de trabajo de cuello blanco.

Desde la Segunda Guerra Mundial hasta principios del decenio de 1980, la tendencia fue crear cada vez más niveles de gestión con más especialistas en personal. Esta estructura jerárquica centralizada se consideraba eficaz para gestionar un gran número de trabajadores, pero carecía de agilidad y no podía procesar rápidamente la información en toda la organización.

LAS NUEVAS EXIGENCIAS MODIFICAN LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN
Desde el decenio de 1980, muchas organizaciones han aplanado sus estructuras desplazando la autoridad hacia abajo, dando a los empleados una mayor autonomía y poder de decisión. Las ventajas de las organizaciones más planas incluyen una menor necesidad de supervisores y mandos intermedios, una toma de decisiones más rápida y la capacidad de procesar la información con mayor rapidez debido al reducido número de capas de la organización.

Sin embargo, una consecuencia de las organizaciones más planas es que los empleados tienden a estar más dispersos tanto geográfica como organizativamente. En respuesta a este problema de dispersión, muchas organizaciones han eliminado los procesos superfluos y han comenzado a centrarse en su actividad principal de valor añadido. Las organizaciones planas que utilizan empresas mixtas y alianzas estratégicas están aportando una mayor flexibilidad e innovación, y están sustituyendo muchas jerarquías tradicionales.

LA NUEVA FORMA DE NEGOCIO
Ray Grenier y George Metes discuten el cambio a esta nueva estructura organizativa como respuesta a las expectativas y alternativas sin precedentes de los clientes, a la competencia global, a la compresión del tiempo, a la complejidad, a los cambios rápidos y al aumento del uso de la tecnología. Describen el modelo virtual como una organización líder que crea alianzas con grupos e individuos de diferentes organizaciones que poseen las más altas competencias para construir un producto o servicio específico en un corto período de tiempo.

Grenier y Meters explican además que estas alianzas son virtuales porque los productos y servicios no se producen en una sola corporación cuyo propósito es la longevidad. Más bien, estas nuevas organizaciones virtuales consisten en un híbrido de grupos e individuos de diferentes empresas que pueden incluir clientes, competidores y proveedores que tienen el propósito específico de llevar un producto o servicio de alta calidad al mercado lo más rápidamente posible. Estas alianzas pueden ser temporales con ciclos cortos de concepto a entrega.

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La corporación virtual es más permeable que las formas de organización tradicionales. Las interfaces en una organización virtual entre la empresa, el proveedor y los clientes cambian continuamente, lo que hace que las funciones tradicionales se desdibujen. Los grupos de trabajo y las responsabilidades laborales pueden cambiar regularmente y pueden o no tener lugar en un entorno establecido como una oficina en casa. La organización virtual puede no tener una oficina central o un organigrama; los empleados de todos los niveles de la empresa pueden trabajar desde sus oficinas en casa o desde oficinas más pequeñas dispersas por la región o el mundo. Los proveedores, los clientes e incluso los competidores pueden pasar tiempo juntos en la organización virtual. Esto puede significar largas horas frente a correos electrónicos, en sistemas de mensajería instantánea o en teleconferencias.

CARACTERÍSTICAS DE UNA ORGANIZACIÓN VIRTUAL
Los socios de las organizaciones virtuales comparten los riesgos, los costos y las recompensas en la búsqueda de un mercado global. Las características comunes de estas organizaciones incluyen un propósito motivado por oportunidades de mercado específicas, una competencia básica de nivel mundial, redes de información, relaciones interdependientes y límites permeables. Los socios más exitosos en el entorno virtual son los que son flexibles y están dispuestos a aceptar que una organización virtual ofrece un tipo de entorno diferente al de la empresa, uno que permite niveles más altos de productividad y beneficios, pero que muy probablemente encajan en la vida personal de forma diferente al paradigma tradicional. Los días de salir de la oficina para ir a casa y despedirse completamente del trabajo han sido reemplazados por un estilo de vida de trabajo y juego más intermitente.

Las organizaciones virtuales representan estructuras que están motivadas por oportunidades de mercado específicas. Una vez que se ha formado la alianza y se ha aprovechado la oportunidad, los socios pueden pasar a nuevas asociaciones y alianzas. Cada socio de una corporación virtual contribuye con una competencia básica de clase mundial, como el diseño, la fabricación o la comercialización. Esta capacidad de las múltiples empresas para crear sinergias entre funciones y procesos de categoría mundial crea posibilidades incalculables.

A medida que las organizaciones crean estos nuevos vínculos, la tecnología de la información avanzada se convierte en la clave del éxito de una organización virtual. Los sistemas de información computarizados permiten a los empleados de lugares geográficamente dispersos conectarse entre sí. La oficina virtual puede utilizar videoconferencias de escritorio, programas informáticos de colaboración y sistemas de intranet para mejorar el flujo de información entre los miembros del equipo. Además de la necesidad de una comunicación instantánea entre sí, los miembros de estos equipos autónomos-virtuales tienen cada vez más exigencias en cuanto a la cantidad y la calidad de la información que necesitan para realizar su trabajo.

Los miembros de la organización virtual, a su vez, crean una red de relaciones interdependientes. Estas relaciones requieren que las empresas sean mucho más dependientes entre sí que en el pasado, lo que exige niveles de confianza sin precedentes. Las fuertes interdependencias hacen que los límites de las organizaciones se desdibujen a medida que los competidores, los proveedores y los clientes celebran acuerdos de cooperación. Estas nuevas relaciones entre las empresas obligan a las organizaciones a utilizar prácticas de gestión innovadoras.

EQUIPOS VIRTUALES
Los equipos virtuales suelen ser la estructura de grupo utilizada en las organizaciones virtuales. Los equipos virtuales son un grupo de personas que interactúan a través de tareas interdependientes guiadas por un propósito común. A diferencia de los equipos convencionales, un equipo virtual realiza el trabajo a través del espacio, el tiempo y los límites organizativos conectados por las tecnologías de comunicación interactiva. Los equipos virtuales pueden incluir empleados, directivos, clientes, proveedores y gobierno trabajando juntos para lograr objetivos comunes. Estos equipos a menudo permanecen juntos sólo para realizar su tarea episódica. Pueden trabajar conjuntamente en un nuevo proyecto, pero cuando el producto se diseña y entra en producción, el proyecto se termina y el equipo virtual se disuelve.

Lipnack y Stamps ofrecen tres características clave para un equipo virtual exitoso. En primer lugar, la elección de los miembros del equipo con las aptitudes y conocimientos adecuados para la tarea; en segundo lugar, la definición de un propósito para dirigir el grupo; y en tercer lugar, la vinculación efectiva de los miembros del equipo, incluidos los canales de comunicación, las interacciones y las relaciones.

Los miembros del equipo virtual deben aprender un nuevo conjunto de habilidades. Una de ellas es la capacidad de interactuar con eficacia a pesar de la falta de contacto cara a cara o de que éste sea infrecuente. Otra es la capacidad de asimilarse rápida y eficazmente a nuevos equipos. Los miembros de los equipos virtuales deben ser técnicamente aptos para manejar la variedad de tecnologías informáticas necesarias. Además, los miembros de los equipos virtuales pueden necesitar aptitudes interculturales y experiencia para trabajar eficazmente en organizaciones multinacionales.

LÍDERES VIRTUALES
Greiner y Metes discuten las nuevas habilidades de liderazgo requeridas para liderar en el entorno virtual, incluyendo la capacidad de gestionar una red de empresas interdependientes, de diseñar operaciones virtuales, de crear y mantener relaciones virtuales con componentes tanto internos como externos, de apoyar a equipos virtuales y de mantener a los equipos virtuales centrados. El líder de una organización virtual exige un nuevo conjunto de aptitudes, a diferencia de las aptitudes que se requieren en una jerarquía tradicional.

APRENDIZAJE VIRTUAL
Otro elemento crítico para el éxito de la organización virtual es la capacidad de la organización para crear sistemas de aprendizaje de clase mundial. Estos sistemas de aprendizaje ayudan a los líderes a mantener o crear competencias de clase mundial. Los sistemas de aprendizaje eficaces pueden crear vías en toda la organización, en forma de red, mejorando las capacidades innovadoras de los miembros de la organización. La capacidad de una organización para mantener una posición de liderazgo en la economía mundial exige que las organizaciones estén a la vanguardia para desarrollar soluciones rápidas y elegantes a las nuevas demandas de los consumidores.

EJEMPLOS DE ORGANIZACIONES VIRTUALES
Una industria conocida por el uso de socios y alianzas es la industria del entretenimiento, que se ha asociado con las industrias de la computación, las comunicaciones, la electrónica de consumo y las editoriales para convertir películas, libros de texto y otros programas informáticos en formatos digitales.

Cada vez más empresas se están moviendo hacia estas nuevas formas de organización. Corning, el fabricante de vidrio y cerámica, es una de esas empresas conocidas por hacer que las alianzas funcionen a su favor. Corning se ha asociado con empresas como Siemens, la conglomeración electrónica de Alemania, y Vitro, el mayor fabricante de vidrio de México. Las alianzas son tan importantes para la estrategia comercial de Corning que la corporación se ha definido como una red de organizaciones. Esto le da al conglomerado el acceso a las máquinas y la mano de obra necesaria para hacer y llevar rápidamente al mercado las más nuevas tecnologías en vidrio y cerámica.

Un factor crítico para el éxito del equipo es la selección de talentos de la organización, la definición de un propósito claro para los esfuerzos del equipo y el establecimiento de vínculos de comunicación entre los miembros del equipo.

DESAFÍOS
Las organizaciones virtuales pueden ser muy complejas y problemáticas; fracasan tan a menudo como tienen éxito. Entre los muchos desafíos de la organización virtual se encuentran los dilemas de la planificación estratégica, el desdibujamiento de los límites, la pérdida de control y la necesidad de actualizar las aptitudes de gestión.

La planificación estratégica plantea nuevos desafíos, ya que las empresas virtuales determinan combinaciones eficaces de competencias básicas. La visión común entre los asociados es esencial para las empresas cooperantes. Centradas en un objetivo común, las empresas desarrollan estrechas interdependencias que pueden dificultar la determinación de dónde termina una empresa y dónde empieza otra. La posibilidad de que los límites se desdibujen exige que se gestionen con eficacia. Los mecanismos de coordinación son elementos críticos para apoyar estos conjuntos sueltos de empresas.

Las estructuras virtuales pueden crear una pérdida de control sobre algunas de las operaciones dentro de la organización. Esta pérdida de control requiere comunicación, coordinación y confianza entre los diversos asociados, así como un nuevo conjunto de aptitudes de gestión. Los empleados están expuestos a una mayor ambigüedad en cuanto a la pertenencia a la organización, las funciones y responsabilidades del trabajo, las trayectorias profesionales y las relaciones superiores-subordinadas. Esta ambigüedad exige que la dirección se replantee las recompensas, los beneficios, el desarrollo de los empleados, la dotación de personal y otras cuestiones relacionadas con los empleados. Es fundamental desarrollar líderes que sean capaces de crear y mantener estas formas de organización.

Les Pang ofrece una lista de las mejores prácticas, basada en un examen de las implementaciones exitosas de organizaciones virtuales.

Fomentar la cooperación, la confianza y el empoderamiento
Asegurar que cada socio contribuya con una fortaleza o activo identificable.
Asegurar que las habilidades y competencias sean complementarias y no se superpongan.
Asegurar que los socios sean adaptables.
Asegurar que los acuerdos contractuales sean claros y específicos en cuanto a las funciones y los resultados.
Si es posible, no sustituir completamente la interacción cara a cara.
Proporcionar una formación que sea fundamental para el éxito del equipo.
Reconocer que lleva tiempo desarrollar el equipo.
Asegurarse de que la tecnología sea compatible y fiable.
Proporcionar asistencia técnica que sea competente y esté disponible.

FUTURO DE LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES
El entorno empresarial requerirá sin duda que las empresas sean aún más flexibles, más ágiles y que introduzcan productos y servicios en el mercado a un ritmo cada vez más rápido. Las formas de organización tradicionales ya no son capaces de sostener las necesidades de este ritmo implacable en la mayoría de los sectores de la economía globalizada. Las nuevas formas de organización, como la organización virtual, son prometedoras, ya que los dirigentes de las organizaciones experimentan y aprenden nuevas estrategias de gestión en el siglo XXI y más allá. Sin embargo, estas nuevas estructuras requerirán que los administradores y dirigentes se enfrenten a desafíos apasionantes a medida que se adentren en un entorno de mayor incertidumbre y volatilidad.

Recursos

Véase También

Organización administrativa
Estructura administrativa
Formas de gobierno
Estructura administrativa del gobierno
Tipos de administración
Estructura de la administración pública
Gestión de los recursos humanos, Psicología industrial, Sociología Cultural, Sociología Organizacional

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La invasión rusa de Ucrania ha transformado bruscamente el mundo. Millones de personas ya han huido. Un nuevo Telón de Acero se está imponiendo. Una guerra económica se profundiza, mientras el conflicto militar se intensifica, las víctimas civiles aumentan y las pruebas de horribles crímenes de guerra se acumulan. Nuestro trabajo en ayudar a descifrar un panorama que cambia rápidamente, sobre todo cuando se trata de una creciente crisis de refugiados y el riesgo de una escalada impensable.

En el contexto de la Guerra de Ucrania, puede interesar a los lectores la consulta de la Enciclopedia de Rusia y nuestro contenido sobre la historia de Ucrania, que proporciona un análisis exhaustivo del pueblo, la política, la economía, la religión, la seguridad nacional, las relaciones internacionales y los sistemas y cuestiones sociales de Rusia y Ucrania. Estos recursos están diseñados para complementar el estudio de la política comparada, la historia mundial, la geografía, la literatura, las artes y la cultura y las culturas del mundo. Los artículos abarcan desde los primeros inicios de la nación rusa hasta la Rusia actual, pasando por el ascenso y la caída de la Unión Soviética y la anexión de Crimea.

Respecto a la Revolución rusa, se examinan los antecedentes y el progreso de la Revolución. Empezando por los movimientos radicales de mediados del siglo XIX, la Enciclopedia abarca el desarrollo del movimiento revolucionario creado por la intelectualidad; la condición de los campesinos, la de la clase obrera y la del ejército; el papel de la policía secreta zarista; los "agentes provocadores"; la propia clandestinidad de los revolucionarios. Se dedica una sección importante a la aparición de movimientos de liberación entre las minorías nacionales de las zonas fronterizas. La Enciclopedia también considera la formación de las instituciones soviéticas y la aparición de la cultura revolucionaria mucho antes de 1917, así como la política y estrategia de seguridad rusa, y sus relaciones con la OTAN y occidente.

FAQs

Formas de Organización Administrativa? ›

Tipos de organización administrativa
  • Lineal: Es una jerarquía piramidal en donde la comunicación sigue de manera estricta una línea única y directa. ...
  • Funcional: Este tipo prioriza la especialización de cada persona y área. ...
  • Matricial: Es una organización temporal dentro de la existente en la empresa.
Aug 17, 2020

¿Cuáles son las formas de organización? ›

Organización empresarial: tipos de organigrama
  • Organigrama funcional. En esta forma de organización empresarial, un especialista dirige cada segmento funcional. ...
  • Organigrama jerárquico. ...
  • Organigrama horizontal o staff. ...
  • Organigrama matricial. ...
  • Gestión en comités.
Feb 3, 2021

¿Cuáles son las formas de organización administrativa en México? ›

- LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, (CENTRALIZADA, PARAESTATAL, DESCEN- TRALIZADA) COCLUSIONES.

¿Cuáles son las tres formas de organización de empresas? ›

Las formas básicas de organización empresarial son: 1) Empresas individuales. 2) Sociedad colectiva. 3) Sociedad de responsabilidad limitada.

¿Qué son las organizaciones en la administración? ›

En administración de empresas, se entiende por organización, una entidad social formada por dos o más personas que trabajan de manera coordinada en un ambiente externo específico apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la división de tareas y en la asignación de responsabilidades.

¿Qué es una organización y cómo se clasifican? ›

Las organizaciones según el grado de centralización se clasifican en: Organizaciones centralizadas: aquellas donde la autoridad y la toma de decisiones se concentran en los niveles superiores. Organizaciones descentralizadas: aquellas donde se delega hasta donde sea posible, la toma de decisiones.

¿Cuáles son las características de la organización administrativa? ›

Características de la administración según Münch y García

Para Münch y García (2009), son 7 las características de la administración, universalidad, especificidad, unidad temporal, unidad jerárquica, flexibilidad, interdisciplinariedad y valor instrumental.

¿Cuáles son las etapas de la organización administrativa? ›

El proceso administrativo está conformado de cuatro fases principales: planificación, organización, dirección y control. En conjunto, todas siguen un proceso cíclico, por lo que se reiniciarán al completar su última fase.

¿Cuáles son las formas de organización de la sociedad? ›

Hoy en día, existen muchas formas de organización social, desde la familia a las asociaciones supranacionales, pasando por las empresas, los sindicatos, las asociaciones de mujeres o las organizaciones no gubernamentales, entre otras.

¿Cuáles son las 3 características de las organizaciones? ›

Características de una organización

Está deliberadamente planeada. Posee objetivos concretos. Cuenta con uno o más centros de autoridad o poder. Conforma un sistema de actividades.

¿Qué son las organizaciones y ejemplos? ›

Una organización es una asociación de personas que se relacionan entre sí y utilizan recursos de diversa índole con el fin de lograr determinados objetivos o metas.

¿Cuál es la función de la organización? ›

La organización está constituida por un grupo de individuos que unen actuaciones para alcanzar determinados propósitos. Estos individuos aportan aspiraciones y energías, es decir recursos para alcanzar los objetivos, pero esto no basta para alcanzar las metas: es necesario, encauzar y dirigir.

¿Cuáles son las características de la organización social? ›

Las organizaciones sociales se caracterizan porque las personas que las componen comparten valores, una manera de ver el mundo, ideas políticas en común, entre otros; lo que permite que la asociación sea posible.

¿Cuáles son los elementos esenciales de la organización administrativa? ›

Los Elementos del Proceso de Organización Administrativa son: Los insumos, el proceso y, el producto. El organigrama representa los cargos u organismos en los cuales está constituida la empresa.

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1. Derecho Administrativo - Las formas de organización de la Administración Pública
(Dario Angeles)
2. 7. EL ESTADO Y LAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA
(RONNIE PIEROLA GOMEZ)
3. FORMAS DE ORGANIZACION ADMINISTRATIVA
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Author: Errol Quitzon

Last Updated: 12/22/2022

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